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现在的梅西百货很难为顾客提供个性化服务

来源:互联网 作者:ADMIN 日期:2010-06-15

 美国梅西百货公司(Macy’s)的首席执行官特里· 兰格伦(Terry Lundgren)在30年前进入零售行业,当时他是南加州布洛克(Bullock)连锁店在洛杉矶的采购商,他经常会收到附近橘子郡的一位连锁店经理的电话,要求为他的一家商店提供专门的商品。“我会把他需要的货物装进我的大众车里,然后开车赶往他的商店,解决他的问题,”兰格伦回忆道。

  兰格伦在沃顿商学院的J.H.贝克零售计划(J.H.Baker Retailing Initiative)举办的系列讲座中发言道,那些经历使得他为辛辛那提地区勾画出一个新的愿景,即俄亥俄州的梅西百货零售连锁。凭借近240亿美元的营业额和167,000名员工,梅西百货目前已是全美中高端商场中的领先者。

  兰格伦发现,现在的梅西百货很难为顾客提供个性化服务,因为每位购物者和中层经理不得不与遍及全国十个州的200家商店打交道。意识到这点之后,他在去年二月份推出了“我的梅西百货” (My Macy’s)计划,所依据的理念是让顾客和高管与20个试点地区的少数商店进行合作。其目的是迎合当地口味,增加同类商店的营业额并削减成本。

  据兰格伦称,在短短几个月内,“在这个生意艰难的时期,最初试点的商场将营业额提高了250个基点,”或者说,比在国内其他地区的商店提高了2.5%。2010年2月,他计划将“我的梅西百货”计划扩展至其余49个大都市区。梅西百货在过去的五年内飞速发展,遍地开花,从2005年7月的424家梅西品牌连锁店增加至目前的810家。

  兰格伦胸怀大志 – 力求通过集中管理职能、扩大高科技成果、以及利用计算机技术来跟踪顾客,从而节省数以亿计的美元,同时还要求商场提供个性化服务——这场历时长久的经济衰退使得多数美国零售商纷纷落马,在这样的背景下,兰格伦的鸿图大略似乎特别令人咋舌。但是兰格伦决定,去年受经济衰退重创的圣诞销售季之后,是做出一次性重大变革的绝好时机。

  “早在一年半前,那时经济衰退尚未真正显现,我就说过,我们正在朝着一个充满挑战的时期迈进,我们将采纳任何我们认为是好的[主意]……我们将在2009年实施这些想法 – 实施所有的一切,”兰格伦说道。他坚信,如果是渐进地做出一系列重大变革 – 在公司结构和商场技术方面 – 只会“缓慢折磨”他的员工。

  梅西百货在经济衰退中奋力前行,2009年第二季度的营业额为52亿美元,利润为700万美元,部分是因为公司重组的费用所致。由于“我的梅西百货”计划的本地化战略取得的早期成功,公司正在赢得华尔街的青睐。今年秋初,花旗集团的分析师将她对梅西百货的评级更新为“买入”,并将她的梅西股票的目标价格调高了两倍,她写道,“‘我的梅西百货’计划将推动公司未来的同类商场的销售额不断增长。”这份报告对前景表示乐观,当时适逢美国零售商在九月份发布报告,称销售额在13个月里头一次实现同比增长。
 

 

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